文晔近日一波大操作惊呆整个电子圈，大手笔38亿美元拿下富昌电子确实精彩。
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业内关于文晔收购富昌的解读已经很多了，有说富昌因为90多岁的创始人被老婆发现找未成年少女，被迫出售。有说文晔抱团取暖，借行情低迷大肆扩张。
今天，道哥就和大家看点不一样的，看文晔董事长郑文宗在半导体分销领域，是如何从一间小公寓、两个员工逐步建立顶级半导体分销企业版图的。
公寓创业，员工两人
郑文宗自台湾东海大学工业工程系毕业后，先后在仁宝、英群等厂商担任工程师。但他对工厂端的工作并不感兴趣，进而转到光宝集团旗下的旭宝，负责半导体器件销售。没想到，这个领域，他一做就是一辈子。
1993年创办文晔时，郑文宗仅29岁，创始员工就是他跟妻子，2000年文晔上市时，营收仅五十多亿（新台币，下同）。而今日的文晔，已是横跨多国，亚太第二大，世界第四大（即将第三）的半导体元器件分销商，营收早已突破5000亿。
郑文宗的圆梦路从零开始。创业那年，他与女友结婚，两人在台北市复兴南路租了间公寓当办公室。租好房子，挥汗打扫完毕，“我们就坐在地板上一起谈未来的希望，”郑文宗说，这一幕他这辈子都不会忘记。
之后，公司在深坑买了第一间百余平的办公室，却发现地点实在太偏远，很难招募员工，很多人一听到地址在「草地尾」就打了退堂鼓。所以，1997年时搬到八德路，公司业务开始蓬勃成长。
2000年上市时，才搬迁到中和工业园区的总公司现址。回忆创业历程，郑文宗凭借一股自信和冲劲。但成功非偶然，主要靠两大因素：一是大环境的推力，二是经营策略。
在上个世纪的70、80年代初期，信息产业并没有像文晔这种中间代理商。因为产业是垂直整合、一条龙的营运模式，从零件到成品，都是厂商自行研发生产，完全自己来。
但1980年代开始个人电脑兴起，全球的生产模式产生破坏式的变革，从垂直整合转变为水平整合、专业分工，创造很多零部件厂创业的机会，更让新从业者，或是资本额不大的小厂商，得到参赛机会。
水平整合代表分工精细，电脑的每一个元件都有诸多竞争厂商，供应大增。而产业的蓬勃发展也让组装厂、品牌厂大增，出现快速成长的庞大买家。
此时，买卖双方数量暴增，不再能直接对应，于是就出现了像文晔这样的中间商：上游的零组件制造商不必忙着一一应付客户，可专注设计与研发；下游的组装厂、品牌厂商，也不需自行搜寻供应链厂商与囤货，也易于取得优惠价格。
文晔就是抓住产业崛起的大环境，应势创业。而信息通讯产业的成长大势，三十年来一直没中断，让文晔水涨船高。
1990年代，中国大陆经济崛起，带动电子科技制造业更兴盛。到了21世纪，互联网跃上舞台，再度带动信息产业的新一波成长高峰；而2007年后，又迎接了智能手机与移动通讯时代登场。
近几年最受瞩目的，是人工智能、5G、电动车、物联网等新一代的科技，更带动半导体需求高速成长，让文晔的营收跟着攀升，从2000年的52亿，到去年的5,700亿，二十三年间成长了100多倍，可说是产业发展的最大受益者之一。
“当年我跟同事说，我们未来的目标是一个billion（十亿美元，约合新台币280亿），他们都觉得我是神经病，”郑文宗笑着说。他说这句话的时候，公司营收仅有三十亿台币左右，但今日的营收却早已远超过当年目标十倍。
但中介服务商毛利仅3％～5％，依靠的是规模经济，得快速把规模做大。文晔快速成长主要靠三大步骤，首先是上柜上市。
文晔成立刚满六年，2000年就上柜，2002年转上市，上市柜的速度飞快，完全是因为资本不大，生意却扩张很快，最快解决方法就是公开募资。
公司上市的同时，郑文宗启动第二策略：快速跨区域布局。2001年前进中国大陆，2003年，东南亚和韩国的据点也陆续成立。
急着跨区域布局，主要看准两大趋势：一是中国大陆崛起，要及早卡位；二，互联网兴起，经济发展的时程急速缩短，像文晔这种强调规模经济的行业，如果没有迅速做大，容易失去领先地位。
到了2007年，郑文宗进入第三个成长阶段：靠并购来扩大。原因是，有机成长已经不够；有些生意与其自己慢慢培育，不如买进来养大。
在收购富昌电子之前十几年里，文晔总共发起了七宗大小并购案，规模最大的是各以四亿美元并购志远和宣昶。志远是补强触控和网络通讯的不足；宣昶则着眼于扩大营运管理平台的完整性。
经过30年努力，目前文晔的客户超过一万八千家，涵盖诸多世界级大厂如苹果、广达、仁宝、鸿海、小米、华为、联想等，“你说得出来的，我都有卖，”郑文宗自信地说。
除了抓住持续成长的产业与掌握三大快速做大的策略外，郑文宗还有一项竞争对手难以企及的能力：提供客户独特的市场价值。
在旭宝当业务员时，郑文宗就展现了销售天赋，曾经一个人包办了部门七成业绩。后来内部传出旭宝即将出售的消息，当时郑文宗就深信，这个领域很有发展性，何不自己来做？
当时他没有钱，只凭一股傻劲：“创业是一种年轻人的dream（梦想）嘛，我只觉得有信心一定做得起来。”当时旭宝的主管也很鼓励郑文宗创业，不但没有把他当成竞争者，还向他进货，让创业的第一步逐渐走稳。
郑文宗维系客户的方式是提供独特的价值创造模式。“价钱不是唯一的选择，要带给客户价值，生意才会一直在，”郑文宗解释，一般业务员面对客户只会报价，但半导体器件价格经常波动，他会跟客户分析市场资讯、判断行情变化。如果未来货源可能短缺，就建议客户加码买进；若研判价格将会下滑，就劝客户晚一点下手……如此逐渐累积双方的信任。很多文晔的忠实客户，就是靠这种方法，建立长期关系。
文晔的另一项价值，是大批FAE工程师的专业能力。他们协助客户安排进货和库存，同时教客户如何使用产品，让客户产生强力黏着。文晔员工总数约2,300人，FAE工程师就高达五百人，超过总人数四分之一，是顾客服务的核心部队。
文晔成立二十多年来，面临过两次最大挑战，刚好都发生在2019年。分别是德州仪器（TI）收回代理权，以及同行中老大，大联大发动的并购。
2019年10月，德州仪器通知，将于隔年底终止双方代理合作。由于德州仪器的产品占文晔全年营收近二成，消息一出震撼市场，部分媒体甚至以悲歌来形容。
郑文宗找来财务长询问：如果文晔失去了德州仪器，会发生什么事？当时将负责TI的部门裁员，可能是最直接方式，但郑文宗没有这么做。他坚信，只要公司还有获利，就应该将这批人力转移到新生意，这批人都是公司资产。于是他推动组织改造，把原本服务TI的五百人，依据功能及各部门需求，打散到其他产品线。
2020年底文晔与TI分手后，以2021年第一季看来，首季税后净利润15.1亿元（新台币，下同），单季获利创下历史新高，冲击似乎已成过去。
但2019年真是祸不单行的一年。就在TI宣布终止合作的下一个月，又传出大联大的恶意并购案。
大联大是这个产业的龙头，当年在亚太区市占率约为31％，紧追在后的文晔则约占22％；艾睿电子（Arrow Electronics）和安富利（Avnet）则为主要竞争者。
大联大当时宣布收购30％的文晔股权，若是收购完成，将成为文晔最大股东，本来已经是亚太第一的大联大，亚太市占率将超过五成，台湾市场的占有率更将超过七成，霸主地位更形巩固。
当时人在深圳的郑文宗接到消息后，立刻订了隔天最早一班飞机回台湾。心中非常难熬，眼见自己创业一生的心血可能落入他人手中，他与妻子、文晔共同创办人许文红，两人紧张得两、三天睡不着觉，许文红甚至还因此落泪，很难平静，但也必须平静。
回到办公室后，郑文宗亲自写了一份分析报告，让外界了解这个合并，绝对弊大于利，然后平常极少对媒体的他，开始对外沟通与说明。
“合并如果有利大局，我不一定会反对，但这个（并购案）真的是伤害所有人，”郑文宗分析，若大联大成功入股，就变一家独大，不论是客户或供应商都不乐见。为了避免受制于单一分销商，客户一定会转单到其他美系大型分销商，受伤的将是整个产业，也损及两家公司的股东权益，员工甚至会因此失去工作机会。
2020年2月，被称为白衣骑士的祥硕出手，以换股方式取得文晔22.39％的股份，才平息了大联大吃掉文晔的疑虑。祥硕与文晔的换股结盟，创造了双赢综效：祥硕透过文晔扩展大陆巿场，文晔则是负债比大幅降低，财务体质更健全。
从连续两次面对危机的因应，可以看出郑文宗是一个温和但坚决的领导人，这也反映在他的交班规划中。虽然还不到六十岁，但已在思考如何让公司里年轻的一代接班。
“你做太久，后辈就没有机会，就没有学习，这对公司长期是伤害，”郑文宗说，他希望把三、四十岁的青年干部提拔上来，至于现在跟他年纪差不多的管理阶层，则有言在先，“六十几岁就会把他们慢慢请走。”
虽然还没有设定自己几岁要退休，但郑文宗强调，未来内部发展的重点是检讨效率、强化组织跟选拔人才，更要深化他一直强调的诚信正直、个人与团队并重的企业文化，建立永续发展的基础。
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